Avocats et qualité

Publié le mercredi 12 juin 2002 (Général)

L’image de l’avocat plus préoccupé par le montant de ses honoraires que par la qualité de son service, image traditionnelle fixée par la plume de Daumier, colle à la peau d’une profession toute entière. Cette caricature est injuste, dans la quasi-totalité des cas : mais encore faut-il être en mesure de le démontrer. La notion de contrôle de qualité, connue dans les entreprises depuis de nombreuses années, commence à faire son entrée chez les avocats. L’avocat est un prestataire de service comme un autre, un chef d’entreprise comme un autre soumis en tant que tel aux lois du marché et de la concurrence. Cela peut sembler une gageure, quand on sait que le droit n’est pas une science exacte, que de mesurer la qualité du service rendu par l’avocat, alors qu’on doit compter avec l’interférence d’un grand nombre de paramètres indépendants de la qualité de la prestation fournie. De manière caricaturale, on pourrait dire qu’un service de piètre qualité sera considéré comme satisfaisant par le client qui gagne son procès, tandis qu’un service irréprochable sera décrié par tel autre qui aura perdu le sien. Mais s’il est impossible de supprimer tout aléa, du moins est-il possible de limiter considérablement leur influence sur le cours des procédures. Après avoir défini sur quoi peut porter le contrôle de qualité, on s’interrogera sur les moyens susceptibles d’améliorer la qualité du service et sur les effets bénéfiques qu’on peut en escompter.

Sur quoi le contrôle de qualité peut-il porter ?
Sur quoi, tout d’abord ne peut-il pas porter ? L’intelligence de l’avocat, son esprit de stratégie, sa capacité de synthèse, sa force de conviction, son éloquence ;.. autant de qualités essentielles sur lesquelles aucun contrôle de qualité ne peut être exercé à priori par le client.

Mais il y a bien d’autres qualités tout aussi essentielles, sur lesquelles un contrôle peut s’exercer : l’accueil de client, le respect des délais fixés, et d’une manière générale la manière de traiter les clients et leurs dossiers.

Dans la mesure où ce contrôle sera exercé, qu’on le veuille ou non, par le client, mieux vaut mettre en place un système destiné à améliorer de l’intérieur et en amont la qualité du service rendu : pour les clients de l’avocat comme pour les clients de toute entreprise, la chaîne de qualité doit être maîtrisée sans rupture car c’est le maillon le plus faible qui définit le niveau de qualité : aspect des locaux, accueil, information, tarification, traitement des réclamations.

Ces questions ne sont évidemment pas mineures. Ce sont des questions de forme et non de fond, mais la forme est bien souvent révélatrice de la considération que l’on porte aux clients et à leurs dossiers.

L’avocat qui ne prend pas ses clients au téléphone, qui ne les tient pas informés des développements significatifs de la procédure, qui refuse de définir clairement ses principes de tarification peut, en théorie, être un excellent avocat ; en pratique, il s’agit cependant de signes qui démontrent à tout le moins une sérieuse distorsion du lien de confiance indispensable entre le client et son avocat, révélateur d’un problème de fond dans le traitement des dossiers.

Car l’avocat est investi d’un mandat extrêmement étendu : représenter, assister, plaider. Le moins que l’on puisse dire est que le client à le droit de demander des comptes à celui qui parle en son nom, qui agit pour son compte, qui négocie pour lui.

Comment améliorer la qualité du service ?
Ce n’est pas un hasard si certains réussissent là où d’autres échouent. L’accueil des clients, l’information, la définition des conditions de tarification, la définition des délais de réponse peuvent faire l’objet d’une transmission verbale. Mais dès qu’un cabinet comporte plus d’un avocat, il devient nécessaire que ces règles soient fixées par écrit.

Quelques questions simples en apparence, mais aux ramifications multiples, permettent de mesurer l’importance du problème.

Les appels téléphoniques doivent être traités comme il convient par la personne qui répond au téléphone (secrétaire ou standardiste). On ne traite pas de la même manière l’appel d’un nouveau client pour un nouveau dossier, celui d’un client qui veut un renseignement simple, d’un client qui veut une consultation juridique par téléphone, celui d’un confrère, celui d’un journaliste. On ne traite pas de la même manière un appel destiné à un avocat selon que celui-ci est présent au cabinet et disponible, présent mais en réunion, absent jusqu'à une heure déterminée, absent jusqu'à une heure indéterminée, absent pour plusieurs jours.(*1)

Les télécopies reçues sont susceptibles de véhiculer des informations importantes, urgentes et impliquent des réponses à bref délai. Le traitement différé des informations qui y sont contenues risque d’engager la responsabilité civile professionnelle de l’avocat. On ne traite pas de la même manière la télécopie urgente, et celle qui contient des informations déjà connues. Mais encore faut(il avoir défini des règles permettant d’identifier le contenu d’une télécopie et son degré d’urgence, cette urgence ne résultant pas nécessairement de la télécopie elle-même, mais éventuellement de son contexte juridique, de la connaissance des délais de recours, etc. ;...(*2)

Les télécopies émises peuvent être le support d’informations confidentielles, ce qui nécessite que l’on se soit assuré avant leur émission du fait qu’elles seront réceptionnées par leur destinataire ou par une personne habilitée à les recevoir.

Les lettres reçues doivent également faire l’objet dès leur arrivée au cabinet d’une sélection dès leur arrivée au cabinet d’une sélection selon leur destinataire final, d’un marquage destiné à contrôler la date de réception et le délai de traitement, avec une distinction selon qu’il s’agit d’une lettre qui peut être traitée immédiatement, ou d’une recherche nécessitant plusieurs jours de travail.

Les lettres envoyées peuvent elles aussi, véhiculer des informations confidentielles, ce qui suppose que l’on se soit assuré qu’elles parviendront à leur destinataire sans risque d’interception par un tiers. Lorsqu’il s’agit d’une lettre qui appelle une réponse, il convient de mettre en place un système de contrôle permettant de relancer à défaut de réponse dans le délai escompté.

Les agendas contiennent des informations capitales : fixation des rendez-vous, des dates d’audiences, des délais de procédure, des délais de prescription. Il convient de déterminer qui est responsable de la tenue du ou des agendas, qui traite les informations, qui tire le signal d’alarme en cas de nécessité, quelles sécurités sont prévues en cas de perte ou de destruction de l’agenda. (*3)

Ces questions ne sont que des exemples de la difficulté qu’il y a à gérer des problèmes simples en apparence, mais sources d’erreurs et de responsabilité.

Le meilleur système pour fixer des règles prédéfinies consiste à élaborer un manuel de procédure. Une première solution consiste à utiliser la trame d’un manuel de procédure existant. (*4)

Une autre solution, préférable à la précédente, est de collationner dans un classeur à feuillets mobiles les règles de procédures au fur et à mesure de leur élaboration ou de leur description, ce qui permet des ajouts et des modifications. (*5)

Mais fixer des règles pour contrôler la qualité n’est pas tout ; il faut bien entendu s’assurer ensuite de leur respect, par des contrôles.

Quels bénéfices attendre de la qualité totale ?
Par la mise en place de procédures internes respectées par tous, il est possible d’améliorer la qualité de la prestation fournie , cette amélioration engendre à son tour une cascade d’effets bénéfiques ; satisfaction du client, meilleure valorisation de la prestation fournie, croisement de l’intérêt des dossiers traités, de la notoriété du cabinet, pérennisation de la clientèle.

Tous ceux qui travaillent dans un cabinet d’avocat, avocats associés, collaborateurs, clercs, secrétaires, personnels administratifs et techniques, ont un intérêt direct et personnel à l’amélioration de la prestation fournie.

Le bénéfice se mesure aussi à l’intérieur de cabinet : meilleures conditions de travail, chacun sachant précisément ce qu’il doit faire, meilleur management, chacun participant à son niveau à l’élaboration du manuel de procédure.

Il faut prendre garde à ne pas rigidifier inutilement, ce qui détruirait l’esprit d’initiative indispensable à l’activité de l’avocat, mais définir ce qui est nécessaire et suffisant pour éviter tout aléa dans la gestion des clients et des dossiers, pour fluidifier la transmission de l’information en provenance et à destination du client.

La mise en place d’un système de contrôle de la qualité constitue l’occasion de mettre en œuvre une véritable ingénierie des compétences permettant à l’avocat, comme à toute entreprise, de préserver et de mieux gérer son savoir-faire.

1 - Bien d’autres problèmes se posent au sujet du téléphone : le nombre limite de sonneries admissibles avant la première réponse, le traitement du correspondant que l’on a placé en attente, le respect de la confidentialité, etc...
2 - Le délai de réponse admissible pour une télécopie considérée comme urgente par son émetteur varie considérablement d’un client à l’autre, d’un pays à l’autre. Ceci est une autre bonne raison pour définir des règles connues et acceptées par le client. 
3 - L’agenda électronique présente en termes de sécurité un avantage évident sur le traditionnel agenda, puisqu’il est plus facile de réaliser des copies de sauvegarde à partir d’un support magnétique qu’à partir d’un support papier. Il présente en outre l’avantage de pouvoir être partagé par ceux qui sont en réseau et permet l’inscription de dates à échéance de plusieurs années, ce qui est particulièrement utile pour l’inscription des délais de prescription.
4 - La Law Society édite un manuel de procédures type, qui peut servir de modèle (Law Society, 113 Chancery Lane, London WC2A 1PL, Angleterre)
5 - Un manuel de procédure ne doit pas être figé. Les procédures doivent être adaptées, corrigées en fonction des observations de chacun.